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　　oety欧亿体育在当前经济环境下，随着金融市场的不断发展和客户需求的日益多样化，银行保险合作已成为推动金融行业高质量发展的重要力量。

　　11月14日，大家人寿保险公司总经理郁华在第三届银行保险合作发展论坛上分享对未来银保业务发展方向的看法。郁华表示，面对复杂的市场形势以及转型高质量发展的艰巨任务，银保合作要以建立强健的负债业务基础为共同目标，搭建高效的线下营销场景，打造坚韧的销售组织体系。

　　郁华首先指出，2024年1-10月，寿险行业共实现银保期交新单保费3357亿元，同比负增长15.2%，银保渠道自2013年以来持续保持的上升趋势被中断，3.0%定价产品切换以及“报行合一”政策落地后，银保行业“以量补价”未达预期。

　　郁华表示，8月末，行业经历了新一轮的产品切换，部分媒体称之为2024年的“二次开门红”。但经历了短暂的业务高点后市场再度归于平静，进入9月后，各家银行业务平台均出现大幅度下滑。

　　在郁华看来，过去几年，银保业务基本实现了期交转型，而期交业务大发展的主要驱动要素是产品，由于寿险产品预定利率调整相较市场利率的滞后效应，在市场利率持续下行的大背景下，储蓄型银保产品相较银行其他储蓄/理财型产品取得一定的竞争优势，但也为行业积累了巨大的利差损风险。

　　因此，面对寿险行业银保期交新单保费的负增长和市场利率持续下行带来的利差损风险，郁华强调建立强健的负债业务基础的重要性，并指出，建立强健的负债业务基础是银保合作的共同目标。

　　郁华表示，在宏观经济转型大背景下，面对持续的低利率环境，为更好地服务实体经济以及国计民生，金融行业必须转变发展方式，由追求以规模为中心的粗放式增长转向以价值和效益为中心的内涵式发展，通过降低负债成本、优化负债结构，提升整体抗风险能力。

　　近年来，银行业的零售业务转型，保险行业的期交业务转型都是在强化负债基础方面的积极努力。但在低利率周期中，资产负债管理的难度持续增加，倒逼银行、保险公司需要进一步走出舒适圈，在压降负债成本方面找到新模式、新方法。

　　一是共同挖掘客户需求，为客户进行多产品配置。根据麦肯锡的分析研究，银行零售客户每提升1类产品持有，客均收入贡献将提高1-4倍。在客户存款意愿不断攀升，零售存款持续增长并且定期化趋势仍将延续的情况下，发展银行保险业务，既可以拓展银行收入来源，同时可以分流部分高成本存款。

　　二是共同推进产品创新，为客户提供多元产品选择。银行保险产品创新可以从两个方向入手，一是产品硬创新，如针对部分银行客户的差异化需求，定制化开发相应的保险产品；二是业务软创新，通过将银行与保险公司现有业务进行有机整合，以产品组合的形式为客户创造更多价值，比如在网点业务实践中，很多理财经理会为客户提供短期理财、中期存款以及长期期交保险的整体方案，同时解决了客户资金中短期收益和期交保险续期缴费的问题。

　　三是共同进行客户投教，找到财富管理业务的更多抓手。银行客户对于财富管理的诉求主要是资产保值增值，重点关注金融产品在安全性、收益性、流动性等三方面的平衡。但在低利率市场环境中，这种对于财富管理的狭义理解限制了产品营销的空间，仍无法跳出过去销售固定收益产品或者隐形承诺固定收益产品的圈子。我们需要回归保险保障本源，引入更多的保险功能属性，配合信托等金融产品，为客户提供更多功能价值，弱化客户的收益诉求，找到财富管理业务新的价值锚点和营销切入点。

　　随着银行数字化时代的到来，银行客户加速向线上迁移，银行网点到店率持续下行。但郁华认为，随着个人金融产品复杂度的不断加深，线上场景的局限性逐步凸显，“线）融合营销模式”成为零售业务持续发展的必然选择。

　　在郁华看来，银行网点仍是目前最为重要、也是最为有效的营销场景，如何依托网点进行更广泛、更丰富的客户经营活动，将是未来银保业务发展需要解决的主要课题。

　　一是迭代创新线下活动，吸引更多客户回到网点。充分发挥保险公司在营销策划方面的优势，联合高品质、低成本的活动内容供应商，开发包括健康养生、艺术欣赏、手工活动、美食分享等形式多样的客户活动主题。通过举办新鲜有趣的活动，吸引客户回到银行网点，提升客户对网点的感知和黏性。

　　二是跨业整合线下场景，创造更多客户触达机会。依托于保险公司的康养生态产业，如我们大家保险旗下的“大家的家”养老社区，同时整合生态农场、露营营地、艺术品鉴等其他业态资源，不断丰富线验场景，吸引银行客户参与更多的线下活动。通过提升客户互动的频度和深度，发现更多客户需求，创造更多产品营销机会。

　　三是延伸网点价值链条，满足更多客户个性需求。产品销售的前端是客户经营，客户需要持续的投教陪伴和成长陪伴。为了适应新时期银行客户的新特点和新变化，保险公司需要与银行在能力提升方面共生共长，将以产品销售为主的能力模型升级为以客户经营为核心的能力体系。将客户分析、需求挖掘、情感共情、产品介绍等能力融于一体，能够为客户提供包含知识价值、情感价值、经济价值等在内的综合价值，有效满足不同类别客户的个性化需求。

　　面对快速变化的市场环境，以及越来越细分的客户群体，郁华表示，不断提升销售组织的韧性，持续强化销售团队的适应能力和调整能力已经是当务之急。

　　“近年来，银行网点的转型升级与保险公司营销体制的持续调整，都是对于新形势、新挑战的积极应对。”郁华认为，银行、保险公司双方在队伍能力共建，强化组织韧性方面也有很大的合作空间。

　　对于银保合作，如何打造坚韧的销售组织体系。郁华表示，一是通过分工协同，有效提升人力效能。银行网点普遍面临较大的人力成本压力，相对繁杂的网点业务又牵制了网点理财经理较多的营销精力，而保险产品的销售难度大、耗时多，对销售人力的投入要求很高。保险营销团队可以与银行理财团队在营销链条的不同环节上进行分工合作，比如专注于营销策划、活动组织等方面，通过专业化分工提升营销效率，有效提升营销人力的投产效能。

　　二是通过专业输出，有效进行能力补位。银行客户的财富管理需求已经由简单的储蓄、理财向更加复杂的养老、子教、传承等综合金融服务方向延伸。保险公司在过往销售各类年金、寿险产品的过程中积累了较为丰富的经验，并且在专业队伍方面沉淀了一批人才，能够在营销服务过程中及时补位，协同银行财富管理团队为客户提供更加全面专业的金融服务。

　　三是通过队伍共建，有效提升业务产能。高龄客群、高净值客群是目前银保业务的主要客群；网点保险营销也主要依靠少数业务骨干。银保发展的未来，一定在于让更多的银行理财队伍具备销售能力，一定在于激活更多的“非活跃客户”和“弱黏性客户”。我们可以整合行司双方的培训力量，围绕客户经营和保险营销，持续丰富完善培训体系，通过共同打造一支高素质、高绩效的银保营销团队，实现产能的持续提升。